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Evaluación de competencias

Resumen
Los procesos de Coaching desarrollan en las personas competencias que son responsables del 70% del éxito en el desempeño profesional. Integrar los procesos de Coaching en un marco de gestión de recursos humanos por competencias es una estrategia de éxito y excelencia en las organizaciones, que permite medir el éxito de los procesos de Coaching, evaluar la eficiencia de las acciones de desarrollo de recursos humanos e identificar puntos de mejora de la competitividad.

Una organización vale tanto como las personas que trabajan en ella. Los procesos de Coaching que se realizan en las organizaciones son más eficientes cuando se integran en un programa de actuaciones para el desarrollo de los recursos humanos. En este sentido el Coaching en las organizaciones debe perseguir objetivos de mejora del desempeño, y para optimizar la inversión hay que evaluar su eficacia de la forma más objetiva posible.
Lo primero es identificar el conjunto de conocimientos y capacidades que permitan el ejercicio de la actividad profesional conforme a las exigencias de la producción, es decir, las competencias profesionales. Después determinar la estrategia y procedimientos de evaluación.
Podemos diferenciar las competencias profesionales en dos grandes grupos: por un lado las transversales a los distintos puestos de trabajo y que denominamos competencias genéricas –“blandas”-, y por otro las específicas de cada puesto de trabajo y normalmente con mayor componente técnico, que denominamos competencias específicas –“duras”-. Las competencias genéricas definen la inteligencia emocional y, en general, son más lentas y difíciles de adquirir que las específicas. Es un hecho demostrado que el éxito en el trabajo depende más de competencias “blandas” (conciencia de uno mismo, autocontrol, motivación, empatía, habilidades sociales) que de competencias “duras” (conocimientos y habilidades técnicos). En general, en los casos de excelencia en el desempeño la 2/3 del éxito se debe a las primeras y sólo 1/3 del éxito se debe a las segundas, y este ratio es más elevado cuanta mayor responsabilidad se detenta en el puesto (en ejecutivos y directivos). Así, los procesos Coaching pueden mejorar muchísimo el éxito en el desempeño laboral porque desarrollan en las personas, en mayor o menor medida, esas cinco competencias “blandas”. De hecho, en el caso de los líderes estrella el 80-100% de su éxito se debe a la práctica de estas competencias.
Evaluar la evolución del desempeño basándose en competencias profesionales tiene permite:
• medir el impacto del Coaching en las personas y en la organización
• determinar el retorno de la inversión (ROI) en desarrollo de RRHH
• establecer estrategias y criterios de desarrollo profesional y de remuneración
• eliminar subjetividad y facilita las decisiones relacionadas con las áreas de RRHH y desarrollo de RRHH
• mejorar el clima laboral y la productividad
Por eso, las organizaciones que definen y evalúan adecuadamente las competencias profesionales disponen de una herramienta de medición, planificación y optimización de las inversiones en desarrollo RRHH, entre ellas el Coaching. Estas organizaciones se encaminan hacia la mejora de la competitividad y la excelencia porque miden sistemática y rigurosamente la calidad y eficiencia de sus inversiones en las personas, clave de la competitividad.
En las empresas con baja rotación de personal es frecuente que se alcance en pocos años un elevado nivel de desempeño en el puesto que la excelencia en el desempeño de competencias se alcanza con más rapidez en las competencias específicas que en las genéricas. Por eso la evaluación de competencias específicas pierde utilidad conforme se gana en pericia.
En consecuencia, para que la evaluación del desempeño sea útil ha de realizarse progresivamente a lo largo de la carrera profesional de las personas, valorando al principio su desempeño técnico y luego progresivamente las habilidades que aportan excelencia y mejora contínua.
Lo que no se mide no existe. Evaluar el desempeño progresivamente, conforme al plan de carrera establecido, puede ayudar a integrar en un proceso y a medir la eficacia y, en su caso mejorar, algunas de las acciones habituales para el desarrollo de recursos humanos: programas de retención del talento, cursos de formación, procesos de Coaching, etc.
Para que una organización pueda sacar el máximo partido de su modelo de gestión de RRHH por competencias es necesario, al definir el proceso de evaluación, abordar la revisión de todas las competencias (genéricas y específicas) y relacionarlas con los planes de carrera que estén establecidos. Para que este enfoque y propuesta resulten comprendidos y valorados, es necesario reunirse, informar y colaborar todas las partes implicadas en la definición y evaluación de competencias.
Proponemos un sistema de evaluación de competencias en dos fases, que en los primeros años muestre el desempeño técnico mínimo requerido -competencias “duras”- y paulatinamente incorpore los parámetros adecuados a cada puesto para valorar las competencias que aportan valor a la organización y determinan la excelencia en el desempeño -competencias “blandas”-.
EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO
• FASE 1: EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO MÍNIMO EXIGIBLE
o Duración: primeros años, que coincidirán con el periodo de formación en el puesto.
o Objetivo: evaluar las competencias específicas exigidas para el satisfactorio desempeño técnico en el puesto.
o Criterio: las personas que en el plazo establecido no alcancen la valoración exigida se considerarían no aptas para el puesto. La superación de la evaluación al final del periodo supondría que la persona puede entrar en un programa de retención del talento.
• FASE 2: EVALUACIÓN DEL VALOR AÑADIDO Y LA EXCELENCIA
o Duración: a partir de la finalización del periodo de formación.
o Objetivo: evaluar las competencias genéricas necesarias para el aporte de valor añadido y excelencia
 a) en el equipo técnico de trabajo al que pertenece y
 b) en tareas de gestión (puestos ejecutivos y directivos)
o Criterio: progresivamente, al tiempo que se eliminan competencias específicas, se incorporan las competencias genéricas definidas para los casos a) y b)
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